Konflikt - "zło konieczne"?
Konflikt - "zło konieczne"?
Odpowiem krótko. Jedno jest pewne, konflikt jest immanentną częścią życia każdej organizacji, w tym także tej biznesowej. Jeśli zatem przyjmiemy to założenie za prawdziwe dla naszych dalszych rozważań, to należy zastanowić się, jak poradzić sobie z taką sytuacją. Nie ulega, bowiem wątpliwości, iż najgorszym scenariuszem jest udawanie, iż problemu nie ma lub podejmowana jest próba jego zatuszowania. Co pocieszające, rzeczywistość z konfliktem w tle jest możliwa do zarządzania, co z kolei pozwala rozszerzyć definicję tego zjawiska także o elementy pozytywne i kreatywne. Wydaje się oczywistym, iż intuicyjne rozumienie konfliktu kładzie nacisk głównie na destrukcję i rozpad relacji. W dużej mierze, to fakt. Istnienie konfliktu jest związane z napięciem, posiadającym wielorakie przyczyny. Może być związane z sytuacjami czysto interpersonalnymi, ale dużo częściej to efekt nierównego podziału dóbr, tych zarówno ekonomicznych, jak i związanych z relacjami formalnymi. Konflikt może, więc wystąpić w relacji pracownik ? manager, jak i wewnątrz zespołu. Zależnie, jakie są jego źródła i w jakim układzie występuje, inne powinny być sposoby jego zarządzania i rozwiązywania.
Manager nie może zapominać, iż sytuację konfliktową należy rozpatrywać na, co najmniej, dwóch płaszczyznach. Po pierwsze, mamy tu do czynienia ze zjawiskiem psychologicznym. Poszczególne jednostki, wchodzące w układ zależności, jakim jest organizacja biznesowa, podlegają napięciom, których uwolnienie może doprowadzić do sytuacji konfrontacyjnej. Z drugiej strony to zjawisko stricte społeczne. Jednostki te bowiem tworzą ową zbiorowość. Zmiana układów ich zależności lub próba innego rozłożenia sił, zawsze będzie powodowała zaburzenie dynamiki tej grupy. Może to być dla niej niebezpieczne, ale może także paradoksalnie przynieść dużo dobrego.
Druga twarz konfliktu
Jednym z najbardziej ?bolesnych? dla pracowników i managerów, jednak z punktu widzenia organizacji czasem niezbędnym elementem funkcjonowania, jest zmiana. Napięcia, jakie towarzyszą temu zjawisku, mogą oczywiście przełożyć się na sytuacje konfliktowe. I, o ile w usystematyzowanym i stabilnym środowisku może to zaburzyć misterną konstrukcję teamu, o tyle w kryzysie, czy podczas transformacji stanowić będzie dobro pożądane. Bezpośrednia lub pośrednia konfrontacja jednostek powoduje, jak już wspominałam, duże napięcie emocjonalne. Człowiek staje w pełnej gotowości, aby bronić swojego stanowiska, przygotowuje argumenty, wzmaga kreatywność. W takim stanie managerowie mogą oczekiwać od swoich pracowników dużo większej ilości nowych rozwiązań i sposobów urządzenia rzeczywistości postransformacyjnej. Oczywiście nie wszystkie wygenerowane pomysły będą mogły zostać zaimplemontowane. Nie ulega jednak wątpliwości, że warto słuchać.
Konflikt, to również sytuacja, w jakiej odkrywają się nowe, czasem nieznane oblicza poszczególnych osób w danej organizacji. Ktoś, kto do tej pory uchodził za ?cichą myszkę? może w jednej chwili ujawnić się, jako mocny i dominujący charakter, a to z kolei może stanowić wskazówkę, jakim elementem zespołu może być taka jednostka.
Na koniec, sytuację konfliktową można potraktować jako ?wentyl bezpieczeństwa? danej organizacji. Swobodny przepływ enegrgii lub, jak kto woli, rozładowanie nagromadzonych emocji, będzie skutkował stworzeniem stabilnego zespołu. Jeśli nie przygotuje się warunków do rozładowania i ?przepracowania? tematów na forum grupy, może to doprowadzić do ich eskalacji oraz podejmowania decyzji ostatecznych, na jakie nie będziemy już mięli wpływu.
Co mam robić - nie panikuj!
Jak mawiają doświadczeni terapeuci, uświadomienie sobie występowania problemu, jest elementem niezbędnym do podjęcia działań naprawczych. W katalogu zadań managerskich zarządzanie konfliktem staje się jednym z głównych działań, wysoko cenionych, zwłaszcza w sytuacji zmiany. I tyle, jeśli chodzi o teorię. W praktyce większość osób stając przed takim wyzwaniem?zaczyna się obawiać. Czy sobie poradzą, jak wpłynie to na relacje w zespole, czy nie stracą najlepszych pracowników? W wielu sytuacjach są to obawy uzasadnione. Pozostawienie, bowiem sytuacji konfliktu nierozstrzygniętego może, nie tylko utrudnić współpracę w ramach organizacji, ale w ogóle ją rozłożyć od środka. Wystarczy jednak kilka prostych zasad, których wdrożenie może ułatwić rozwiązanie ww. problemów:
- Ustal swoją rolę w sytuacji konfliktu
Pierwszy krok to ustalenie, na ile my sami jesteśmy blisko centrum wydarzeń. Czy jesteśmy jego uczestnikami, czy jedynie obserwatorami? Zależnie od wyników tego wnioskowania, możemy ocenić nasze możliwości rozwiązania konfliktu lub potrzebę zwrócenia się do osób trzecich, niewłączonych bezpośrednio w sporną sytuację. Kilka możliwych scenariuszy:
- Jesteś poza konfliktem ? pozwoli to na ocenę sytuacji z odpowiedniego dystansu, umożliwia przedstawienie się w roli mediatora.
- Zostałeś włączony w konflikt przez jedną ze stron ? wymaga to wycofania się z tego układu (po jasnej deklaracji bezstronności) i poproszenie kogoś innego o pomoc w rozwiązaniu poruszanych wątków.
- Jesteś źródłem konfliktu ? nie ma możliwości, aby pozostać neutralnym. Masz za zadanie wypracowanie rozwiązania z innymi uczestnikami sytuacji, najlepiej przy asyście osoby trzeciej.
- Mediator to nie sędzia
To ważna zasada, dodatkowo uszczegóławiające rolę, jaką przyjęliśmy. Należy pamiętać, że mediowanie, nie tylko nie wymaga, ale wręcz uniemożliwia opowiadanie się po którejkolwiek ze stron. Twoim zadaniem jest bowiem stworzenie platformy porozumienia dla zwaśnionych stron, a nie wskazywanie, kto ma rację. Ta bezstronność pomaga we wdrożeniu wypracowanego stanowiska, jako kompromisowego lub najlepszego z możliwych w danej sytuacji.
- Otwartość ? nie tylko deklarowana
Jeśli zachęca się członków zespołu do otwartego wyrażania swoich myśli i opinii, to należy przygotować się także na występowanie treści ?niewygodnych?. Sytuacja konfliktu to duża porcja emocji, dlatego należy spodziewać się czasem gwałtownych reakcji. Należy je oczywiście tonować, choć przekroczenie granic dobrych obyczajów biznesowych, nie powinno mieć miejsca. Największym błędem managera jest deklaracja otwartości, po której nie następuje nic lub, jeszcze gorzej, jest krytyka wyrażonej opinii. Dobra komunikacja to stworzenie atmosfery tolerancji, gdzie każdy ma prawo podzielić się swoimi przemyśleniami. Co ważne, przekazanie swoich postulatów nie jest tożsame z ich realizacją. To powinno być jasno zakomunikowane przed podjęciem tego typu rozmów.
- Oceniaj zachowania, nie ludzi
To podstawowa zasada wszelkich działań managerskich w organizacji. Przydaje się, zarówno w sytuacji oceny, awansów i zwolnień, jak i rozwiązywania konfliktów. Należy pamiętać, iż niemożliwym jest wzniesienie się na poziom obiektywizmu, jesli będziemy oceniać zachowania przez pryzmat konkretnego pracownika i jego osobowości. Jest to ważny komponent działania każdej jednostki w ramach organizacji, ale nie może stanowić podstawy wniskowania na temat zastanej sytuacji konfrontacji. Należy dotrzeć do źródeł jej występowania, a nie koncentrować się na osobach w niej uczestniczących. Im szybciej osiągnie się to ?uwolnienie?, tym łatwiej będzie wejść w rolę mediatora, facylitującego cały proces wypracowania rozwiązań.
Konflikt towarzyszy nam na codzień i tak powinno być. Im szybciej pogodzimy się z tą prawda, tym szybciej przeniesiemy naszą uwagę na coraz skuteczniejsze sposoby jego zarządzania. Kontrola i koncentracja na procesie pozwolą na osiągnięcie spodziewanych efektów i pozwolą stworzyć dobrze funkcjonującą organizację. Taką, gdzie otwarcie mówi się o pojawiających się problemach i nie zamiata się ich pod dywan.
Artykuł partnerski:
Autor artykułu: Paula Stojanow, Business Manager HAYS Poland
Źródło: MANAGER [&] woman [&] man, 01.12.2008